本报记者对这家央企探路混合所有制经济的实践进行了调研，希望为更多地方和企业推动混合所有制经济发展提供借鉴。

　　逼出来的一步活棋

　　如今的中国建材已经是世界最大的水泥生产商。谁能想到，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。

　　2002年，中国建材集团由于历史原因处在资不抵债的困难时期。公司共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行逾期负债。就在此时，一纸聘书送到了宋志平手里，他被任命为中国建材集团总经理。宋志平清楚记得，任命当天同时收到的还有法院的传票。内外交困之时，一位领导给出了善意的提醒：“中国建材如果不能在行业里成为老大，作为一家央企就没有存在的意义。”

　　水泥占建材行业GDP的70%，是主流产品。面对水泥行业产能过剩、集中度低、竞争无序等问题，中国建材集团决定走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。由于水泥行业大部分是民营企业，发展混合所有制成为做大做强的必然选择。中国建材从一开始就面临与资本市场接轨、与非公有制经济融合的现实问题。

　　2006年，中国建材在香港成功上市后陆续募集到110亿港元。此时，中国水泥界的民企领军企业海螺水泥开始进军徐州，与中国建材集团下属的中联水泥狭路相逢。竞争最激烈时，两家企业都以低于成本的价格对外销售。两家企业都想早日结束恶性竞争的局面，决定通过谈判方式解决这一问题。经过十多次谈判，中国建材用上市融资所得资金的半数，把徐州海螺万吨线收入囊中。仅仅过了一年，原本亏损的两家企业都开始盈利。

 

此后，中国建材又把整合触角伸向了南方。时任虎山水泥董事长的张剑星清楚记得当年浙江民营水泥企业群雄混战、家家亏损的惨烈局面：“我们4家规模较大的水泥企业其实都可以出来牵头整合行业乱局，但谁也不服谁，谁也牵不了谁，再竞争下去，可能几败俱伤。”

 

僵持中，4家企业各自找了新的合作伙伴准备新一轮搏杀，这些伙伴多数是外资背景。作为整合者的中国建材集团给民企准备了颇具吸引力的“三盘牛肉”：第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则作资产评估，在整个国企改革过程中，这是个核心问题；第二盘，为民营企业保留30%的股权，这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来，双方形成共同体；第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，让他们继续在所热爱的事业中发挥作用。

 

中国企业研究院首席研究员李锦认为：“‘三盘牛肉’分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人3个产权关系的核心问题。”

 

中国建材集团在南方地区整合上百家民营水泥企业，成立了覆盖六省一市的南方水泥有限公司，实现了在南方水泥市场的从无到有。